Werkkapitaal: de eerste stap naar meer financiële ruimte

Een organisatie kan winstgevend zijn en tegelijkertijd steeds krapper bij kas zitten. De omzet groeit, EBITDA ontwikkelt zich goed en toch neemt de beschikbare financiële ruimte af.

Vaak zit een deel van de verklaring in het werkkapitaal.

Meer omzet betekent namelijk niet automatisch meer cash. Als voorraden sneller groeien dan de omzet, klanten later betalen of leveranciers juist eerder worden betaald, wordt steeds meer geld in de dagelijkse operatie vastgelegd.

Juist bij groeiende organisaties kan dat ongemerkt hard gaan.

Winst is nog geen cash

Stel dat een onderneming €30 miljoen omzet realiseert en gemiddeld 60 dagen moet wachten voordat klanten betalen. Dan staat er grofweg €5 miljoen aan omzet bij debiteuren uit.

Daalt die betaaltermijn van 60 naar 50 dagen, dan komt — sterk vereenvoudigd — ongeveer €820.000 aan cash vrij:

€30 miljoen / 365 × 10 dagen ≈ €822.000

Er wordt geen euro extra omzet gerealiseerd. De marge verandert niet. Toch ontstaat er ruim €800.000 extra financiële ruimte.

Hetzelfde principe geldt voor voorraad. Een magazijn dat voller ligt dan noodzakelijk, vertegenwoordigt kapitaal dat niet beschikbaar is voor investeringen, aflossingen, acquisities of andere groei.

Werkkapitaal is daarmee veel meer dan een onderwerp voor Finance. Het raakt direct aan de manier waarop een organisatie wordt aangestuurd.

Waar zit het geld?

Werkkapitaal wordt in de praktijk vooral bepaald door drie onderdelen:

• Debiteuren — hoe lang duurt het voordat klanten betalen?
• Voorraad — hoe lang ligt materiaal of product gemiddeld op voorraad voordat het wordt verkocht of verbruikt?
• Crediteuren — hoe snel betaalt de organisatie haar leveranciers?

Deze drie bewegingen komen samen in de Cash Conversion Cycle (CCC):

CCC = DIO + DSO – DPO

Waarbij:

• DIO (Days Inventory Outstanding): gemiddeld aantal dagen voorraad
• DSO (Days Sales Outstanding): gemiddeld aantal dagen voordat klanten betalen
• DPO (Days Payables Outstanding): gemiddeld aantal dagen voordat leveranciers worden betaald

Hoe korter de cyclus, hoe sneller geld dat de onderneming in de operatie stopt weer als cash beschikbaar komt.

Maar alleen naar de totale CCC kijken is niet voldoende.

Een KPI vertelt je dát er iets gebeurt, niet waarom

Stel dat de DSO stijgt van 42 naar 51 dagen.

Dat is een duidelijk signaal. Maar het vertelt het management nog niet wat er moet gebeuren.

Misschien betaalt één grote klant structureel te laat. Misschien worden facturen te laat verstuurd. Misschien ontstaan er veel disputen door foutieve prijzen of leveringen. Of misschien is de omzetmix verschoven naar klanten met langere betalingstermijnen.

Hetzelfde geldt voor voorraad.

Een stijgende DIO kan wijzen op te hoge veiligheidsvoorraden, slechte forecasting, dalende verkopen, lange productieruns, verkeerde minimum order quantities of simpelweg een aantal artikelen die al maanden niet meer bewegen.

Daarom begint goed werkkapitaalmanagement met inzicht achter de KPI.

Niet alleen:

"Onze DIO is 74 dagen."

Maar:

"Waarom is onze DIO 74 dagen, waar ontstaat die voorraad en welk deel kunnen we daadwerkelijk beïnvloeden?"

Dat is een wezenlijk ander gesprek.

Van rapporteren naar sturen

Een goede werkkapitaalrapportage moet daarom verschillende niveaus met elkaar verbinden.

Op managementniveau wil je bijvoorbeeld direct zien hoe Working Capital, DSO, DIO, DPO en CCC zich ontwikkelen. Niet alleen ten opzichte van vorige maand, maar ook ten opzichte van vorig jaar, budget of een interne doelstelling.

Vervolgens moet je kunnen doorvragen.

Welke business unit veroorzaakt de stijging? Welke klanten bepalen de DSO? Welke productgroepen zorgen voor de voorraadgroei? Welke facturen zijn overdue? En welke voorraad beweegt nauwelijks meer?

Daarmee verandert een dashboard van een rapportage achteraf in een instrument waarmee daadwerkelijk gestuurd kan worden.

Werkkapitaal verbeteren is geen Finance-project

Dat is misschien wel het belangrijkste punt.

Finance kan het inzicht creëren, maar kan werkkapitaal zelden zelfstandig optimaliseren.

Een hoge DSO raakt bijvoorbeeld Sales, Customer Service én Finance. Een hoge voorraad raakt Procurement, Operations, Supply Chain en Sales. Betalingstermijnen van leveranciers raken Procurement en Finance.

Daarom werkt een generieke opdracht als "we moeten onze voorraad met 15% verlagen" vaak niet.

Voorraad kan immers ook noodzakelijk zijn om leverbetrouwbaarheid te garanderen. Klanten agressiever achter openstaande facturen aanzitten kan commerciële consequenties hebben. En leveranciers later betalen kan relaties of inkoopvoorwaarden verslechteren.

De vraag is dus niet:

"Hoe krijgen we het werkkapitaal zo laag mogelijk?"

Maar:

"Hoeveel werkkapitaal hebben we nodig om de onderneming goed te laten functioneren — en waar zit onnodig kapitaal vast?"

Begin met inzicht

Voor veel organisaties ligt daar de eerste kans.

Breng DSO, DIO, DPO en de Cash Conversion Cycle structureel in beeld. Maak vervolgens zichtbaar welke klanten, producten, business units en processen de ontwikkeling veroorzaken.

Daarna kun je gericht maatregelen nemen.

Niet omdat een KPI rood kleurt, maar omdat je begrijpt waarom hij rood kleurt.

En juist daar ontstaat de financiële ruimte. Soms door betere processen, soms door andere afspraken en soms simpelweg doordat management voor het eerst ziet hoeveel cash er daadwerkelijk in de operatie vastzit.

Want betere cashflow begint niet bij harder sturen op cash. Het begint bij begrijpen waar het geld blijft.